Från Googlehemsida

Hoppa till: navigering, sök

Här hittar du svaren till många av dem frågor som eventuellt kommer på ORKA tentan VT2010 på KTH

Innehåll

[redigera] Föreläsning 2: Organisation och kunskapsintensivt arbete

[redigera] Vad karaktäriserar ett kunskapsintensivt arbete? (text A)

Kunskapsintensivt arbete karaktäriseras av att det ställer höga krav på expertkunnande tex Konsultarbete. Det löser upp en hierarkisk organisationsstruktur i då en underordnad ofta har spetskunskaper och förstår sitt område bättre än sin överordnande. Detta leder till att varje individ får en större grad av självbestämmande. Det handlar ofta om att utöva sitt yrkesmässiga omdöme i ett försök att lösa komplexa och ofta unika problem. Arbetarna utnyttjar sin kunskap i allra största grad i sitt arbete. Det är expertinriktat, där varje arbetare är specialist på något område, ofta något som härrör från sin akademiska utbildning.

[redigera] Vilka är de viktiga skillnaderna mellan ”The classical school of Management” och ”Human relations school” och varför är dessa viktiga för hur vi organiserar och leder arbete? (kap 2)

The classical school of Management (TCSM) ser på organisationen som en "maskin" som måste vara "väloljad" för att fungera. Man försöker finna "det bästa" sättet att utföra och administrera uppgifter genom standardisering och förenkling av de uppgifter arbetare skall utföra. Varje arbetare bör utföra ett minimalt antal rörelser och helst endast ett arbetsmoment. En vetenskaplig urvalsprocess determinerar vilken person som är mest lämpad för en viss uppgift. TCSM har en mycket stark hierarkisk struktur med en klar befälsordning och fokus läggs på uppgiften och dess utförande.

Huvuddragen i den klassiska ledarskapsskolan kan ses utifrån Taylors teorier som han kalla 'Scientific theories'. Taylor argumenterade att hans principer kunde och skulle appliceras på alla företag. De går ut på att en organisation kan ses som en maskin där man enbart behöver söka perfektion i varje liten detalj och att den enbart behöver vara kontextuell, och att högsta produktivitet för helheten följer därav. Ingen individ skall besitta mer kunskap utöver vad som krävs för att lösa dennes uppgift.

Några negativa karaktärsdrag som kommer utav att implementera 'den klassiska skolans' metodik är: större tendens hos arbetarna att sätta sig på tvären mot ledingen, sviktande moral hos arbetare, mindre krav på kunskap för respektive uppgift. Anledingen till att dessa problem uppstår beror till stor del på att den klassiska teorin bygger på ett antagande att högre lön är största motivationshöjaren för arbetarna – vilket är felaktigt, ytterligare bör alla former av beslut lyftas från arbetarna så de enbart uför repetativa uppgifter vilket resulterar i låg motivation. Ett huvuddrag, utgående från Taylors teorier, är att reducera individualismen vilket han ansåg skulle främja produktiviteten. För att sammanfatta kan man säga att för att öka produktivitet bör individens utveckling motarbetas istället bör varje individ göra en liten deluppgift på mest effektiva sätt.

Till skillnad från TCSM fokuserar The Human Relations School (THRS) mer på personen som utför uppgiften, man söker att öka produktiviteten genom samarbete och arbete ses som en gruppaktivitet. Den hierarkiska strukturen i THRS är betydligt lösare än den i TCSM. För att kunna uppnå produktivitet är en av de mest populära tillvägagångssätten Maslows behovs hierarki som säger att en person har ett antal behov som påverkar dess produktivitet och motivation. Behoven från dess mest basala delas upp som följande: Fysiologiska behov (sömn,hälsa osv.), Behov av att känna sig säker (arbetsmiljö,företagspolicy osv), Sociala behov(kontakt med andra osv.), Behovet av uppskattning (feedback från chefen,löns,osv. ) och slutligen Behovet av självförverkligande (avancemang,stimulerande projekt osv.).

Tanken med hierarkin är att då något av de tidigare behoven ej är uppfyllda så fallerar även de över.

I total motsats till tidigare modell går den mer humana inriktningen ut på att främja individuell utveckling. Istället anses att om arbetaren mår bra och känner att han uträttar en viktig uppgift så kommer produktiviten att öka då individen känner sig mer motiverad att jobba hårdare.

[redigera] Nämn några lika och olika kunskapsbehov som finns i en snabbmatsrestaurang och i ett litet IT-utvecklingsföretag? Redogör också för vilken ”nivå” dessa kunskapsbehov finns på. (Föreläsning)

Båda företagen är sk. Organiska företag, dvs att de anställda jobbar mer mot företagets mål än personliga mål. Om en person inte kan uppfylla sina arbetsuppgifter så faller hela företaget alltså. 

[redigera] Egenskaper IT-företaget kan ha:

  • Expertkunskaper - Varje anställd bör vara duktig på sitt område.
  • Hög grad av intern kommunikation - Varje person måste jobba nära andra personer och kunna integrera sitt arbete med andras.

[redigera] Egenskaper en snabbmatsresturang kan ha:

  • Hög grad av intern kommunikation - Alla jobbar i symbios, alla är beroende av att någon annan i företaget kan leverera.
  • Flexibilitet - Det är bra om en person är flexibel och snabbt kan ta över någon annans position.

I ett IT-utvecklingsföretag är de anställda specialiserade och utgör oftast den större delen av kunskapsbasen företaget. I likhet är de anställda på en snabbmatsrestaurang ofta specialiserade men då istället på en enkel uppgift (i enlighet med TCSM), kunskapsbasen sitter högre upp i företaget där administrering och utveckling av arbetsmetoder sker (hur länge skall pommes frites friteras, hur länge skall köttet stekas). Eftersom det ofta finns skarpt definierade rutiner för en anställds arbetsuppgifter är inte behovet på kunnande lika stort på anställd nivå och golvpersonalen blir därmed utbytbar till skillnad från ett litet IT-företag där anställda ofta besitter oumbärlig kunskap som kan vara problematisk att ersätta.

På en snabbmatsrestaurang finns det flera roller med specialicerade och specificerade arbetsuppgifter där man endast har utblidning på sin eget specifika område och en strikt hierarki. De anställda kan inte lösa problem utanför sitt eget ansvarsområden utan om något går sönder måste de ofta eskalera problemet upp i hierarkin till den avdelning som är ansvarig för en specifika lösningen. Kunskapen om företaget och dess arbetsuppgifterna växer ju högre upp i hierarkin du når.

[redigera] Hur skulle du organisera en snabbmatsrestaurang respektive ett litet IT-utvecklingsföretag med 20 anställda, motivera varför? (kap 2 & 7)

Snabbmatsrestaurangen skulle ha en tydlig hierarkisk uppbyggnad med en toppchef och några underchefer, med vanliga arbetare i lägsta nivån. Det finns inga svåra beslut att fatta på den lägsta nivån där det bara produceras snabbmat med enkla repetitiva metoder. Beslut som berör hur mycket mat som ska produceras i förtid inför lunchruscher, hur mycket som ska beställas inför nästa vecka osv tas högre upp i hierarkin. Detta är något som den lägsta nivån aldrig behöver tänka på.

IT-utvecklingsföretaget däremot behöver ett mer demokratiskt styrsätt eftersom ???

När det gäller att organisera en snabbmatsrestaurang så anser jag att The Classical School of Managements "approach" känns naturlig då arbetsuppgifterna är rutinbaserade och enkla, dock kan detta leda till vissa problem om personer vid respektive station inte är införstådda med problem som kan uppstå vid de andra, då arbetsuppgifter är så pass enkla så ser jag inget hinder för att låta personer lära sig 2 arbetsmoment (vilket till viss del strider mot TCSM) gärna då efterliggande för att kunna om möjligt underlätta för varandra t.ex.: person 1 lär sig moment 1 och 2 person 2 lär sig moment 2 och 3, denna approach är mer THRS baserad då det handlar om att personalen skall ha en bredare bild av verksamheten.

När det gäller ett IT-utvecklingsföretag så skulle jag nog välja en relativt grund hierarki.

[redigera] Föreläsning 3: Om ledarskap

[redigera] Förklara begreppen ledarskap och chefskap (management). (kap 6)

Båda begreppen handlar om en form av styrande. Ledarskap syftar på en persons förmåga att leda, motivera, förstå och interagera med sina medarbetare på ett sätt som gör att arbetarna blir inspirerade och lojala mot ledaren och det uppsatta målet. Ledaren ska påverka medarbetarna så att de upplever lojalitet gentemot ledaren och/eller företaget och blir inspirerade till att följa ledaren och det uppsatta målet. Chefsskap syftar på en person och dess roll inom företaget att styra underarbetarna. En chef har en mer organisatorisk roll där uppgifterna är att organisera, planera för framtiden, fattar beslut, hantera personal istället för att motivera underarbetarna. Deras huvudsakliga mål är att utföra sina arbetsuppgifter som inte nödvändigtvis handlar om ledande av underarbetarna.

[redigera] Chefskapet

Det finns olika sätt att se på chefskapet, enligt Henri Fayol bör chefskap bedrivas för att uppnå effektivitet, det chefens skyldighet att:

  • Planera och göra prognoser – förbereda åtgärder för att organisationen skall kunna möta framtidens mål.
  • Organisera för att kunna uppfylla Fayols administrativa principer.
  • Koordinera - För att kunna försäkra sig om att resurser, åtgärder och resultat är koordinerade så att organisationen kan uppnå önskade utgångar.
  • Kommendera – att ge direktiv till anställda
  • Kontrollera – Försäkra sig om att åtgärder är i enlighet med planen och att direktiv följs.

Peter Drucker ansåg att chefskapet hade ett bredare perspektiv där han ansåg att det var chefens roll att uppfylla organisationens mål och uppdrag, se till att arbetare möjliggör och fokuserar på produktivitet samt att hantera sina social skyldigheter. För att kunna uppnå detta menade Drucker att chefen måste organisera , motivera och kommunicera samt utvärdera och utveckla personalen.

[redigera] Ledarskap

Ledare söker till skillnad från chefskapet att influera och guida andra att sträva mot givna mål eller framtidsvisioner och stimulera personer så att de vill följa en. Ledarskapet visar på makten en individ kan ha över andra. Ledarskapet är inte alltid relaterat till den hierarkiska positionen på samma sätt som chefskapet är, det kan finnas informella ledare på alla nivåer i en organisation. Ledarskapet är en mer inspirerande roll och involverar ett mer emotionellt angreppssätt än chefskapet. En person behöver inte alltid dock kategoriseras som en ledare ”eller” en chef, Mintzberg nämner bl.a. ledarrollen som en av hans 10 chefsroller.

[redigera] Beskriv kortfattat de olika ledarskapstraditionerna karaktärsteorier (traits theories), beteendeteorier (behavioural theories) och situationsanpassat ledarskap (situational theories). (kap 6)

Karaktärsteorier grundar sig på de personliga dragen hos en ledare. Några drag som klassas är till exempel intelligens, fysiska attribut, förmåga att översätta idéer till enkelt språk, långa arbetsdagar och arbete under press. Teorin undersöker om det finns en enkel koppling mellan personlighetsdrag och hur bra personen är som ledare, något som inte blivit bekräftat i forskning.

Beteendeteorier grundar sig på beteenden hos ledaren och deras ledarstil. Det finns två huvudsakliga uppdelningar inom beteendeteorierna: initiating structure och consideration. Initiating structure syftar på resultatbaserat beteende som till exempel att uppnå satta mål, planerande av arbete och tydligt ledarskap. Consideration syftar på den humana aspekten såsom uppmuntran till samarbete, god kommunikation, gruppens välbefinnande och välmående. // väldigt kortfattat...

Situationsanapassat ledarskap grundar sig på omgivningen eller situationen där han eller hon leder.

[redigera] Beskriv det ledarskap du tror passar bäst i kunskapsintensiva verksamheter och motivera varför. (Hänvisa till teorier som finns i boken: kap 6 samt text A)

I kunskapsintensiva verksamheter tror jag att ett ledarskap är bättre än ett chefsskap. Naturligtvis krävs sidor från båda, men mest ledarskap. Detta på grund av att arbetarna i en kunskapsintensiv verksamhet oftast innehar en akademisk utbildning och har på så sätt redan kunskap och erfarenhet av hur viktigt det är med organisering, planering och beslutsfattande. Arbetarna har alltså kunskap om en stor del av chefsskapets roll och chefsskapet blir därför lite redundant. Arbetarna behöver därför en liten dos styrande men en större dos av motiverande och inspirerande som ett ledarskap innebär.

Hänvisande till teorier --> Situationsanapassat ledarskap

[redigera] Du är projektledare för ett nytt IT-utvecklingsprojekt. Några av medlemmarna i projektet är erfarna programmerare och några är nyutexaminerade civilingenjörer. Beskriv hur du ska leda gruppen utifrån en modell om situationsanpassat ledarskap?

Jag skulle försöka hantera två olika ledarstilar. Dels den stödjande och dels den delegerande. Den stödjande ledarstilen, där man uppmuntrar mer än vad man instruerar passar till de nyblivna civilingenjörerna som har mycket nytt att lära sig och behöver därför både uppmuntran och instruktion för att må bra i projektet. Civilingenjörerna har ingen erfarenhet av hur ett sådant här projekt går till sen innan och behöver därför mycket coaching i hur just projekttugget fungerar, medans de klarar sina arbetsuppgifter självständigt. De erfarna programmerarna behöver mindre instruktion än vad civilingenjörerna behöver eftersom de har varit med i sådana här projekt innan, men de behöver fortfarande uppmuntran och engagemang för att jobba riktigt bra.

Det är svårt att växla mellan två ledarstilar när man jobbar nära inpå två grupper som behöver ???

[redigera] Föreläsning 4: Individuell prestation och motivation

[redigera] Ditt framtida arbete kommer bestå av ständigt beslutsfattande. Beskriv tre viktiga beslut du tagit den senaste tiden och analysera dem utifrån teorierna om beslutsfattande. (kap 3)

  1. Val att fortsätta studera. Jag ser mitt beslut om att fortsätta studera efter gymnasiet som ett beslut som följer den rationella modellen.
    1. Först får jag problemet: Vad ska jag jobba med? 
    2. Efter det samlade jag information om jobb man kan få efter gymnasiet och vilka väga man måste ta för att komma dit. 
    3. Sedan sätter jag upp ett antal alternativ
    4. Sist kommer jag rationellt fram men den information jag har om mig själv och de olika jobben att fortsätta studera är det bästa alternativet.
  2. Val av sommarjobb. Mitt val av sommarjobb kan mer beskrivas genom en bundna rationella modellen. Beslutet följer den rationella modellen för det första två punkterna med problemet: Jag behöver pengar.  Sedan med att samla information om det. Dock Punkt tre gör jag dock lite i förtid, innan jag har hunnit samla all information. Även själv valet av sommarjobb, punkt 4, gör tidigt då ”första bästa” är mycket enklare än att hitta den rationellt bästa lösningen.
  3. Val av ny dator. Mitt val av att köpa ny dator är i högsta grad ett beslut som följer den rationella modellen.
    1. Först problemet: Jag behöver en ny dator.
    2. Sedan samlar man information. Vad ska man ha datorn till? Vad behöver den klara av? Osv.
    3. Sedan listar jag upp ett antal datorer som uppfyller mina kvar.
    4. Sist kommer själva beslutet in som byggs på priset och vad andra har tyckt om datorn.

[redigera] Vilken motivationsteori tror du är bäst lämpad för att förstå motivation i ett kunskapsintensivt arbete? Beskriv teorin och motivera varför. (kap 4)

I den kunskapsintensiva arbetet så är just kunskapen en viktig del för att motivera sina medarbetare. En teori som lämpar sig för att förstå motivation i kunskapsintensivtarbete är "McClellands achievements needs"-teori. McClelland menar att det är tre grundstenar som krävs för att vara motiverad:

  • Achievement needs
  • Affiliation needs
  • High power needs

Med denna teori så behandlas folk med olika krav på olika sätt: De med höga achievement-krav ska få utmanande uppgifter (inom rimlignivå) och ofta få feedback. Pengar är inte en viktig motivationsform men fungerar här som ett bra sätt att ge feedback med. Dessa jobbar gärna självständigt eller med andra personer i samma "klass", dvs höga achievement-krav. De med höga affiliation-krav behöver mycket samarbete och behöver arbeta i grupp. De med höga power-krav bör få möjligheten att bli projektledare, chef, vd, osv. Eftersom att många inom det kunskapsintensiva arbetet faller in i klass 1 eller 3, dvs med höga achievement eller power-needs, så är det ett effektivt sätt att kunna motivera stora delar av ett företag i branschen. I en studie av McClelland och Boyatzis, 1984, så visade det att högtuppsatta personer i företag ofta hade höga "Power needs" och lägre "achievements needs", vilket styrker teorin.

[redigera] Hur kan du som projektledare för ett utvecklingsprojekt organisera arbetet med hjälp av motivationsteorin du beskrivit i fråga 2? Resonera både utifrån monetära (pengar) och icke monetära aspekter. (kap 4)

Att delegera uppgifter som projektledare skulle kräva att man identifierar personernas behov för att sedan tilldela uppgifterna till rätt personer baserat på just behoven. Mycket är likt det som står i 4b, dvs vilka positioner och vilka uppgifter de olika personerna vill ha. För att motivera dessa går det då att använda metoder som:

  • Utmanande uppgifter, men dock inom rimlig nivå
  • Mer anvsvar
  • Positiv feedback i form av både pengar, bonusar och positiva ord
  • Ge arbetarna möjlighet att utvecklas och få nya positioner i företaget

[redigera] Föreläsning 5: Användarperspektiv

[redigera] Nämn tre anledningar till att vi bör beakta användarperspektivet och motivera varför.

Innan vi kan svara på frågan måste vi fastställa några grunder. Användarperspektivet kan inte härledas till en enda roll. För ett godtyckligt system kan vi i stora drag dela in det i tre mer generella perspektiv. Dessa är 'utvecklingsanvändare' och 'slutanvändare' och 'situationsbaserat perspektiv'. Varje perspektiv har flertalet egenskaper som vi kan se som anledningar till beakta användarperspektivet. De som utmärker sig är:

  • Effektivitet
  • Säkerhet
  • Motivation
  • Resursutnyttjande
  • Ekonomi

De olika användarperspektiven kan se på samma projekt ur helt olika synvinklar. Anledningen till det är att, exempelvis, det som en utvecklare ser som en viktig del kanske en användare inte alls ser som viktigt och kan till och med vara helt överflödig för slutanvändaren. Vidare bör vi betrakta situationsanpassat användarperspektiv då de mest efterfrågade funktionerna hos ett system kan variera beroende på situation. En bra produkt är när alla inblandade parter är helt nöjda med slutprodukten. Detta är dock i praktiken i stort sett omöjligt att uppnå, ibland måste man kompromissa. Bästa slutprodukten kommer av att man tar hänsyn till alla perspektiv.

Ett case som tydligt visar på vikten av situationsanpassat perspektiv är cockpiten i ett stridsflygplan; vi antar att det finns en knapp som skjuter ut piloten via en raketstol. Vid normal flygning används aldrig den knappen och en utvecklare av cockpiten kanske medvetet väljer att placera den knappen lite avsides, gömt från övriga instrument så att den inte ska missbrukas. I normalfall är detta bra då piloten får mindre saker att tänka på och att han inte ska kunna skjuta ut sig av misstag. Men när en nödsituation inträffar kan det vara en fråga om liv och död om piloten hittar rätt knapp eller inte inom rimlig tid.

Mänskliga beteendet stämmer inte alltid överens med den tänkta tillämpningen. Case: en kommun vill göra om en stor yta på 100x100 meter insprängd i ett lägenhetskomplex där ett hyreshus är beläget på varje sida av ytan till ett grönområde bestående av en gräsmatta och lite träd. Tanken är att längs kanterna på området ska det gå en gångstig där hyresgästerna till vardags ska kunna promenera till och från sin bostad. En tid efter grönområdet varit i bruk upptäcks det att de flesta genar över diagonalen på gräsmattan istället för att gå runt vilket skapat ett lerig stig tvärs över gräsmattan. Detta är ett typiskt exempel där man borde redan vid planeringsstadiet borde tagit hänsyn till användarperspektivet: mänskligt beteende. I praktiken är människor lata och om de kan tar de den lättaste vägen runt ett problem.


  • Effektivitet – Genom att anpassa ett nytt system så det blir så likt de gamla systemet som möjligt minskar man behovet av utbildning. Dessutom minskar risken att man måste omanpassa en funktion.
  • Säkerhet – Genom att anpassa system till människors beteende minskas risken för misstag tex vid systemunderhåll, avvikelserapportering, användande etc.
  • Motivation – Genom att bry sig om människors åsikter ökas deras motivation att ta till sig resultatet tex vid omorganisation.

[redigera] Föreläsning 6: Allianser – ett sätt att organisera utveckling

[redigera] Om ni skulle arbeta i en allians t ex i ett projekt för en webbapplikation. Vad rankar ni som: 1) De främsta fördelarna med att jobba i ett samarbete (för er och ert arbete) 2) De största nackdelarna med att jobba i ett samarbete (för er och ert arbete). (Föreläsning om allianser)

[redigera] Fördelar:

Om en kunskap och teknikutväxling kan ske med det andra företaget kan detta bidra till sänkta utvecklingskostnader. Man kan få möjlighet att nå nya marknader med sin produkt. Beroende på omfattningen av på projektet kan tiden behöva fördelas mellan företagen detta kan vara kritiskt för att projektet överhuvudtaget skall ligga i fas med den snabba teknikutvecklingen.

Konkurrerande företag med dyr utvecklad komplementerad teknologi kan ha en allians med teknikkompinering som minskar utvecklingskostnader. Man kan använda gemensamma pr-resurser för att nå ut till fler människor

  • Möjligheten till att motivera/"peppa" varandra.
  • Kompletterande kompetens - det jag är bra på kanske mina medarbetare är dåliga på och det omvända
  • Möjligheten till att kunna läsa igenom varandras kod och rätta småfel
  • Det är roligare att arbeta tillsammans, man känner att delar ansvaret och bördan.

[redigera] Nackdelar:

Det finns risk för att man utvecklar ett beroende gentemot det andra företaget vad det gäller tex. support på applikationen, uppdateringar osv. Man kan komma att behöva att dela med sig av företagshemligheter som kan missgynna företaget i framtiden.

Om ena delen av alliansen inte klarar att hålla målen t.ex. försening drabbar det alla i alliansen.

  • God kommunikation krävs mellan deltagare i samarbetet, för att undvika missförstånd.
  • Deltagare behöver anpassa vanor, tider och arbetssätt efter gruppen.
  • En fördelning av den eventuella betalningen från webbapplikationen måste diskuteras. Stor risk för konflikter och missnöjda parter.

[redigera] Vilka är de viktigaste faktorerna som styr hur verksamheten bör struktureras (som allians, som hierarki, som projektorganisation etc.)? Beskriv varje faktor kortfattat och hur de påverkar val av struktur. (kap 7)

De viktigaste faktorerna när det kommer till en verksamhets struktur är följande:

  • Tid
  • Resurser
  • Produktens funktionalitet/kvalitet


[redigera] 1) Tid

Ofta om man arbetar i ett projekt har man begränsad tid på sig att utföra en uppgift, dvs man har ofta en deadline. Det är ofta tiden som är det mest begränsande. Ofta är även pengar/resurser en begränsande faktor (se punkt två) men det behöver inte vara så. Betrakta scenariot där du skall programmera en webbapplikation. Applikationen ska vara klar om en månad. Du har redan tillgång till en dator som du programmerar på. I det här scenariot krävs inga resurser annat än tid.

Om en grupp individer har fått en arbetsuppgift kanske det är bra med en struktur som inte tar så lång tid att starta så att gruppen kan börja arbeta snabbt. T.ex. projektorganisation.

[redigera] 2) Resurser

Om vi är betraktar ett större arbetsprojekt än en webbapplikation som behöver programmeras. T.ex. om man ska starta ett spelföretag så krävs det ett kontor, inredning, lön som skall betalas till de anställda samt verktyg så som datorer. Om två företag som har mycket resurser ska utveckla en produkt tillsammans och om företagen planerar ett långvarigt samarbete så bör de skapa en allians tillsammans.

[redigera] 3) Produktens funktionalitet/kvalitet

Man kan göra en produkt precis hur bra som helst. Det finns ingen gräns på hur länge man kan finslipa på något och förbättra funktionalitet eller design. Ofta behöver man hålla sig inom ramen för de givna resurserna och tid och bara försöka maximera funktionaliteten.

[redigera] Föreläsning 7: Att organisera mindre projekt

[redigera] Du har blivit anställd i ett projekt där ni skall utveckla ett nytt patienthanteringssystem för en mindre vårdcentral. Du arbetar som projektledarens högra hand och ni skall nu diskutera hur projektet skall planeras i grova drag. Nämn tre aspekter som är avgörande för att lyckas och motivera varför. (Utdelat material och föreläsning)

[redigera] 1) Detaljerad produktbeskrivning

Det får inte råda någon som helst tvivel kring hur produkten vi skall utveckla skall se ut. Det är mycket viktigt att arbetsgivaren ger en tydligt beskrivning av vad som förväntas av produkten men även vilka förhoppningar de har kring produkten. Annars finns det risk för att projektgruppen sitter och arbetar med saker helt i onödan och missar väsentliga delar av produkten så att arbetsgivaren blir missnöjd.

[redigera] 2) Tydlig tidsplan

Att planera och disponera sig tid är A och O för att ett projekt skall kunna lyckas. Nästan alla projekt har en deadline och projektet kan få förödande konsekvenser om denna deadline inte hålls. Det förekommer ofta projektgruppen skrivit avtal med arbetsgivaren och juridiska konsekvenser kan bli som följd av en försenad produkt.


[redigera] 3) Kommunikation sinsemellan projektdeltagare

Det kommer inte att gå att verkställa projektet om projektdeltagarna är missnöjda eller hyser agg mot varandra. Det är viktigt att dels se till så att alla är nöjda och glada. Det är även viktigt för effektiviteten att projektgruppen delar upp arbetet, så ingen sitter och arbetar med samma sak som någon annan. Det är viktigt att alla parter i förväg är överens hur betalningen skall fördelas. Det är även bra om alla parter kan var flexibla när delningen sinsemellan projektdeltagare ska ske. Det kan visa sig att någon individ har arbetat dubbelt så mycket, dubbelt så effektivt och gjort de viktigaste delarna av ett projekt. Då kan det vara tillrådligt att den individen får en större del av betalningen än de andra. 

God kommunikation är en förutsättning för ett lyckat projekt!


[redigera] Föreläsning 8: Uppdragsgivare – uppdragstagare (Att arbeta i projekt)

[redigera] Du skall bli projektledare för ett utvecklingsprojekt, kunden ni arbetar med finns i Malaysia. Vilka skillnader i kultur finns mellan de olika länderna? (kap 10)

Det finns många skillnader mellan att göra affärer i Sverige och Malaysia. Dels är Malaysia är ett land med blandat folkslag bestående av främst Malajer, Kineser och Indier.

Under det sena 1700- och under 1800-talet etablerade Storbritannien kolonier inom nuvarande Malaysia som blev självständigt först 1957. Malaysia bildades 1963 och gränsar till Thailand, Indonesien, Brunei och Singapore. Malajer utgör hälften av befolkningen och nästan alla Malajer är muslimer. En kinesisk minoritet utgör cirka 30 % av befolkningen och en indisk minoritet utgör cirka 10 %.

En sak Malajer inte gillar konfrontationer. De kommer inte öppet säga "nej”. I stället för att säga "nej" kan de säga: "Jag ska försöka", eller "Jag ska se vad jag kan göra". Detta gör att den person som framställt begäran och den person som kanske inte kommer att klara av uppgiften, räddas från en pinsam situation, och det upprätthåller harmoni i deras förhållande. Men detta kan missförstås och skapa problem för folk från väst. Goda relationer är viktigt för att få förtroende för varandra. Vid det första mötet mellan två företag, kommer Malajer normalt inte komma in i djupare diskussioner. De föredrar att använda det första mötet som en möjlighet att lära känna den andra sidan och skapa sig en bild av företaget och personerna. Flera möten kommer att krävas (t.ex. middag, golf, etc.). Vanligt är att företag som har satt upp förväntningarna alltför högt och på för kort tid. Det tar tid att utveckla affärsrelationer i Malaysia. Klädseln på affärsmöten i Malaysia är konservativ. Skjorta och slips är ok för mötet med mellanchefer, men för ”viktigare” möten så rekommenderas kostym. Byxor för kvinnor är ok, men inga ärmlösa toppar.

[redigera] Hur bör du leda utvecklingsprojektet (i fråga a) för att så få problem som möjligt skall uppstå? (kap 10)

[redigera] Föreläsning 9 & 10: Team och gruppdynamiska aspekter och Ideation – om att organisera för innovation

[redigera] Vilka fördelar och nackdelar finns med att arbeta i team? Diskutera ur följande aspekter: innovation/kreativitet, konflikter, prestation (performance). (kap 5 + föreläsning)

När man i sitt arbete kommer upp till en viss kunskapsnivå blir kunskapsområdena vilt spridda och vi får svårt att bli experter inom varje område. Istället så specialiserar vi oss inom olika områden och blir således experter på vår sak. Till exempel vid utvecklingen av en produkt behövs många olika kunskaper och det är här gruppen kommer in. I en grupp kan man ofta hitta människor med olika kunskaper som tillsammans utgör en väldigt bred kunskapskälla. Forskning visar att i allmänhet skapar en grupp högre arbetsmoral, vilket leder till att produktionen ökar.

Självklart finns det inte bara fördelar med arbetet i en grupp utan att arbeta i grupp betyder även att du måste förlita dig på andra. Dina arbetstider kan till exempelvis bli lidande gällande flexibilitet och arbetsfördelning. Själv kanske du gillar att ta det lugnt första veckorna inom ett projekt och tokarbeta precis innan deadline medan gruppen tycker nått helt annorlunda. Det viktigaste inom en grupp är samarbetet gruppen emellan, utan samarbete, inget slutreslutat.

Boken tar upp att Säkerthet och skydd gör att folk gärna arbetar i team för att känna sig mindre osäkra. Om man arbetar i team så fördelas beslutsfattandet upp över hela gruppen, det vill säga om ett dåligt beslut fattas är det gruppens ansvar och den enskilda individen behöver känna sig skyldig. Det här gäller självklart även i motsatt riktning, om ett bra beslut fattas är det ofta inte en enskild individ som får cred för beslutet utan det är gruppens beslut och gruppen får prestigen.

Att arbeta i grupp kan också vara att man söker ett socialt nätverk, vi som människor mår bra av att få bli sedda och bekräftade. I en grupp är bekräftelsen hög och man blir uppmärksammad dagligen för sitt arbete. I en bra grupp värnar hela tiden om sina medlemmar och ger aktivt feedback på varje individs arbete.

[redigera] Det finns många modeller som beskriver hur grupper/teams utvecklas. Beskriv de viktigaste gemensamma dragen. (kap 5)

Boken tar upp fyra stycken modeller, två stycken från 79 , en från 65 och en lite nyare från 96. Även fast teorierna ser lite olika ut på papper, verkar det som de i grunden bygger på en gemensam princip. Detta inleds med att gruppen skapas. När en grupp precis skapas och ingen är bekväm med någon annan är individen oftast egocentrisk. Konflikter uppstår lätt och man lyssnar inte till en annans känslor. Gruppen är för svag för både att hjälpa och sparka ut sämre individer. 

När gruppen växer så början man acceptera varandra, kommunicera, lyssna till varandras känslor, vissa normer börjar etablera sig. Men man jobbar fortfarande som om man vore en individ och inte en grupp. Konflikter uppstår inte lika ofta som förut.

När gruppen arbetat tillsammans ett tag kan man se en utveckling inom gruppen, man börjar se varandras olika kunskaper, inser att andra kan saker jag själv inte kan och börjar hjälpa varandra istället för att tävla mot varandra. Detta leder till att produktiviteten ökar. Här har regler och procedurer accepterats i gruppen.

När gruppen börjar känna sig mer bekväm med varndra, börjar man jobba självständigt, fast på ett mycket bättre sätt än i början, man inser i vilka situationer man ska använda sina egna styrkor och i vilka situationer man ska använda gruppens styrkor.

[redigera] Hur kan man organisera för innovation? (föreläsning, kap 7)

En studie har gjort i början av 90-talet. Den gick upp på att låta några smågrupper använda sig av email för att kommunucera och andra prata face-to-face. Resultatet blev att man i email-gruppen pratade mer öppet med varandra och på likartad nivå. Det kom också fram mer förslag på ändringar. I face-to-face diskutionen blev det så att ett fåtal personer dominerar på mötena. Men här fattas beslut snabbare och effektivare. Face-to-face kontra email är som effektivitet kontra innovation.

Man skulle kunna dra en slutsats att jämstäldighet minskar gruppindividens osäkerhet och då ökar lapparna i idélådan. Man bör därför organisera grupper som en oriktad K6 där noderna är personer. Alla personer kan kommunicera med varandra och komminikationen behöver inte gå via en viss gruppmedlem, ledare. Nu måste alla i gruppen ta ansvar över gruppen istället för att en ledare ska själv försöka driva gruppens produktivititet framåt.

[redigera] Frågor som har störst potential att komma på tentan

Vad karaktäriserar ett kunskapsintensivt arbete?
Nämn tre anledningar till att vi bör beakta användarperspektivet och motivera varför
Förklara begreppen ledarskap och chefskap (management).